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組織構造としての連邦分権組織(その4)

***(ドラッカー教授の言葉)***

擬似分権組織は、
事業でないものを事業であるかのように組織する。
分権貸した組織単位に可能なかぎり自治権を与え、
独自のマネジメントをも持たせ、
少なくとも擬似的な損益について、責任を持たせる。

エッセンシャル版マネジメント p.212
~34章 5つの組織構造 ~
******************

マネジメントブームの7つのコンセプトの、
二つ目「組織構造としての連邦分権制度」から
組織構造についてのお話を展開させていただきます。

ドラッカー教授は、成果を中心に考える連邦分権制を、
「今日のところ、連邦分権組織に勝る組織構造はない。」
と言います。

その一方で、単一の製品やサービスを扱うにもかかわらず、
複雑な組織をもつ企業については、
事業でないものを事業のように扱う「擬似分権組織」の採用を検討すべきだといいます。

ちなみに・・・日本は、
ドラッカー教授のマネジメントについて優等生であるにもかかわらず、
二点がその本質を誤って導入されていると言われています。

一つは「目標管理(Management by Objectives and Self-Control)」で、
その本質を誤って捉えられてノルマ管理のようになっています。

いまひとつがこの「組織構造としての連邦分権組織」。
事業部制を導入しながらも、
その実態が「商品別・サービス別の部門」にすぎない、などと言われています。

そこで、その意図するところに従った組織を考えたところ、
京セラの稲盛和夫さんの提唱する「アメーバ経営」に
本質を見出せます。

稲盛氏の著作「アメーバ経営」日経ビジネス文庫から引用させていただくと・・

「組織を小さなユニットオペレーションに分けて、
 独立採算制にしておけば、
 そのリーダーが自分のユニットの状況を正しく把握できる。
 (中略)
 小さなユニットではあっても、その経営を任されることで、
 リーダーは『自分も経営者のひとりだ』という意識を持つようになる。」
(「アメーバ経営」稲盛和夫著 日経ビジネス文庫
  第1章:ひとりひとりの社員が主役 より)

では、そんな組織を、どのように作っていくか?
こちらも同書から引用させていただくと・・

「組織の分け方というのは、事業の実態をよく把握し、
 その実態に沿ったものでなければならない。
 そのために私は、3つの条件があると考えている。」

として
!)明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること
 →切り分けるアメーバが独立採算組織として成り立たせるため

2)最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となること
 →リーダーの創意工夫の余地がなければやりがいも感じないため

3)会社全体の目的、方針を遂行できるように分割すること
 →社内の活動を調和させることが困難になると、会社全体としての顧客価値が損なわれるため

いかがでしょうか?
会社が大きくなった時、あるいは大きくなろうとする時、
社員が歯車や作業機械のようになってしまって
主体性を失わないように、
擬似連邦分権組織の取り組みをしてみてはいかがでしょうか?

いきなり組織全体に適用するのはリスクも大きく困難なので、
その一部を実験的に独立採算制を導入するのがオススメです。

ちなみに・・・京セラでは、
最初に切り分けたのは「原料部門」だったそうです。

そのココロは・・
「原料の調合を事業とする会社はあるから。」
です。

外部の「調合済み原料」を扱う会社と
社内の「原料部門」のどちらから仕入れるべきか?

といった検討が常時される組織こそが
互いに甘えることなく、
よりよく機能や活動の改善を行う組織です。

これが成立した時、自社の強みがますます際立ち、
分権組織の一つが
大きく成長したり、外部と結合して新事業となったり、といった
イノベーションが生まれてくるかもしれませんね。

あなたの組織で、
社内の独立事業をつくるとすれば、
それはどんな活動部門ですか?

*****(今日の質問)*****

Q:社内の部門をアウトソーシング先と考えた時、
  独立した事業にできる部門はありますか?

Q:社内で蓄積されたノウハウを、
 コンサル契約やアドバイザリー契約として
 外部に正統な対価を得て提供できる部門はありますか?

Q:社内の「部門分け」の結果、
 お客様に不便・不安・不満をおかけしている場面はありますか?

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