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組織構造としての連邦分権組織(その6)

****ドラッカー教授の言葉****
最大の利点は、明日を担うマネジャーの育成にある。
連邦分権組織だけが、やがてトップマネジメントの責任を担うべきものを育成し、
テストできる。
この一事だけでも、連邦分権組織は
他のいかなる組織構造よりも優れている。
【マネジメント エッセンシャル版】
34章 五つの組織構造 p.211
******************

今回は、連邦分権組織についての解説の最終回です。

私がまだ20代の、駆け出しのコンサルだった時代に読んだ本の中に、三菱総研の牧野昇さんの
「インテリジェントサークルによる人材戦略」という本がありました。

この項を書くにあたって、改めて本棚から取り出して読み直してみました。

このマネジメントの興味深いところは、三つのマネジメントシステムのレイヤーで、
主体性をもって事業を「仕掛け」、そして「こなす」人材を育成するというところ。

一つ目のレイヤーは、
短期的な収益マネジメントシステム。
ピラミッド型の組織図で作られる既存の部、課がそれに相当します。
中長期の視点で捉えるべき人材戦略は、
現場から遠く離れた人事部に依存してしまうのが、その限界。

二つ目のレイヤーは、
品質のためのマネジメントシステム。
いわゆるQCサークルがそれに相当し、
職場単位でTQCや顧客満足、効率に取り組むもの。

対して、三つ目のレイヤーは、
事業を仕掛ける知恵と知識のマネジメントシステム。
これが組織横断的なインテリジェントサークル。

興味深いのは、
「課題の発見・設定」のための【知識(カテゴライズされた情報)】と
「解決方法の構築」のための【知恵(知識を活用するための思考パターン)】を分けて捉え、

事業の芽を集め、実際に事業を立ち上げるという、実践的な体験を通じて、人材を育成する
というもの。

私が思うに、少し複雑な形態ではありますが、これこそドラッカー教授のいう
「責任を担うべきものを育成し、テストできる」連邦分権組織の本質を表現した組織形態の
一つではないかと思います。

問題は、座学ではない実践的なナレッジをもつ人材をいかに開発するか、ということ。

あなたの組織に、実験的に事業を立ち上げる仕組みはありますか?

*****今日の質問******
Q:現場から事業の機会を集める仕組みはありますか?

Q:たくさんの事業機会の中から、実践に移すものを判断する基準はありますか?

Q:「やった方がいい」というセリフ。他人から言われてやる場合と、
  自分で思いついた場合と、どちらの方が責任を担って実行に移せますか?

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