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人を組織に適合させるための人事管理

マネジメントブームの中心となった7つのコンセプト(その3)

(今日の質問)
Q あなたは、今の組織で、どんな活動実績をあげてきましたか?

エッセンシャル版マネジメント冒頭の、
マネジメント・ブームの中心となった7つのコンセプトについてのお話が、
三つ目の「人を組織に適合させるための人事管理」のところで
どう書こうかを迷って、ちょっと寄り道をしておりましたが、
今回は、ちょうど良いお話を伺ったので復活を。

今週、札幌で130名が集まるセミナーを開催しました。
例年、実ドラ著者の佐藤等と、
船井総研の成長期を支えた敏腕コンサルタント、和田一廣先生。
それに、ゲスト講師の三部構成で構成されるセミナーなのですが、

今年のゲスト講師は、日本のフィンテック関連の雄「マネーフォワード」の辻庸介氏。

興味深かったのは、人事管理サービスについての取り組みのお話。

第一部の佐藤のお話がLIF ESHIFTの時代、
人の寿命がどんどん長くなる一方で
企業の寿命がどんどん短命化する時代に、
人事は新たな争い(葛藤)が始まる・・
というお話を受けて、特別に深くお話していただいたのですが、

自社で行っておられる人事戦略の取り組みについて
「採用」「評価、等級、報酬」「人材開発、配置、異動」
「組織設計」「社内コミュニケーション活性化」
に分けて現場での実態も含めてお話をいただきました。

お話を通じて感じたことは・・・
労働市場の変化を、問題として捉えるか、機会として捉えるかで、
打つ手は大きく異なるということ。

そして、その際に、最近の「HRテック」の活用は、
より人事管理は、本来あるべき姿に近づけていくのでは?という感覚を受けました。

ちなみに、ドラッカー教授は、1954年の名著「現代の経営」において、
人事管理論についての警鐘を鳴らしています。

「いわゆる人事管理論が不毛となっている主たる原因」として
ア)人は働きたがらないという考えを前提としていること
イ)現場から離れた専門職の仕事としていること
ウ)労働問題などの消火活動に焦点を当てていること
を挙げています。

ア)とウ)は、
作業労働者を前提とした支配・統制型のマネジメントの流れをくんだものといえるでしょう。
現代のナレッジワーカーに対するマネジメントとは、まったく逆の方向性です。

イ)は、
ア)とウ)を前提としたために
人事管理の活動の多くが、「日常業務とは異なる独特のスキル」と
それに伴う「煩雑な事務作業」を必要とするために、
現場を日常業務に集中できるようにする意図で、
現場から離れた「人事部」というスタッフ部門に集約されたという歴史に根源があります。

その時はよかったのでしょうが、
そのために、いま、人事管理が現場の活動と連動性が低くなっていることが問題になっています。

現場では、
「どうしてこんな奴を採用したんだ?どうしてウチの部門によこしたんだ?」
という不満になり、
人事部側では、
どうして苦労して採用した人材を消耗品のように使い捨てるんだ?労働市場の変化がわからないのか?」
という怒りになっている企業も多いかと思います。

この辺りは、
現場でも頻度が低い人事上の活動ができるような仕組み、
そして、
個人別の事務処理も本人が自分で簡単に行えるような仕組みや、
評価やその集計も簡単に集約できるような仕組みができれば、
人事の主導権は、現場に戻るはずです。

おそらくは、
これからはナレッジワーカーを前提として、
本当にやりたいこと、強みを磨き発揮できることに向けて
組織を自由に出入りする人たちのための人事サポートが必要になってくるでしょう。
「HRテック」の今後に期待です。

この技術がもっと極まっていけば、
ひょっとすると、人事サポートのサービスは、企業側の機能ではなく、
個々人が転職をする時になってからではなく、組織内に居るうちに、
活動実績をストックしていくような社会インフラになっていくのではないかと思います。
(高度の技術職については、まだ小さいですが、もうその動きが始まっているようです。)

では、そんな社会インフラが整った時、
あなたは、ご自身のプロファイルがどんな形になるか?
考えてみても良いかもしれません。

・・・(今日の質問)・・・
Q あなたは、今の組織で、どんな活動実績をあげてきましたか?
Q どんな仕事には積極的に取り組めましたか?
Q 組織の成果に対して、今後どのような貢献ができると思いますか?

・・・・(ドラッカー教授の言葉)・・・・
人と仕事のマネジメントのためには、
積極的な行動に焦点を合わせ、
強みと調和を基盤とすることが必要である。

「現代の経営(下)」第21章 人事管理は破綻したか より。

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